Aller au contenu 
Le travail est terminé depuis deux heures. Vous êtes sur le canapé, mais votre tête est encore au bureau : le mail resté sans réponse, la réunion de demain, la phrase que vous auriez dû tourner autrement. Vous n’arrivez plus à déconnecter le soir, et la volonté n’y change pas grand-chose. Les chercheurs en psychologie du travail étudient ce phénomène depuis une vingtaine d’années.
Déconnecter le soir : ce que les chercheurs appellent le détachement
La psychologue allemande Sabine Sonnentag, de l’université de Mannheim, a donné un nom à ce qui manque : le détachement psychologique. Il désigne le fait de ne plus penser au travail pendant le temps libre, et pas seulement de ne plus travailler. On peut avoir fermé l’ordinateur à 18 heures et rester incapable de déconnecter le soir, si les pensées continuent de tourner.
En 2017, Sonnentag et ses collègues ont fait le point sur deux décennies de recherche sur la récupération. Le détachement en soirée y apparaît comme l’un des facteurs les plus constants d’une bonne récupération entre deux journées. À l’inverse, un faible détachement va de pair avec plus d’épuisement et une moins bonne humeur le lendemain.
Pourquoi le corps reste en mode travail
Ruminer le soir n’a pas seulement un coût mental. En 2006, Jos Brosschot et ses collègues ont formulé l’hypothèse de la « cognition persévérante » : continuer à penser à une source de stress prolonge l’activation physiologique (rythme cardiaque, tension, hormones du stress) bien après la fin de la situation. Le corps réagit à la pensée du problème presque comme au problème lui-même.
C’est ce qui rend le sommeil difficile chez beaucoup de personnes qui n’arrivent pas à déconnecter le soir. L’article sur l’overthinking et le sommeil détaille ce mécanisme.
Le rôle des mails et de la disponibilité permanente
Le smartphone professionnel complique les choses. William Becker et ses collègues de Virginia Tech ont montré que la simple attente d’une disponibilité le soir, de la part de l’employeur, suffit à augmenter l’anxiété des salariés, même quand ils ne passent pas beaucoup de temps sur leurs mails. Leur conjoint en ressentait aussi les effets.
Autrement dit, ce qui pèse est autant l’éventualité d’un message que le message lui-même. Garder son téléphone professionnel à portée de main, même en silencieux, entretient cette attente.
Ce qui aide vraiment à décrocher
Écrire un plan pour ce qui reste à faire. Une tâche inachevée continue d’occuper l’esprit. Le chercheur américain Brandon Smit a montré en 2016 que noter, avant de partir, comment et quand on traitera les objectifs non atteints aide à se détacher le soir, surtout chez les personnes très investies dans leur travail. Trois lignes sur un post-it suffisent : quoi, quand, par quoi commencer.
Bouger après le travail. Dans une étude où 126 salariés ont rempli un journal deux fois par jour pendant une semaine, Nina Feuerhahn, Sabine Sonnentag et Alexander Woll ont observé que faire du sport en fin de journée allait de pair avec une meilleure humeur le soir. Le détachement psychologique expliquait en partie ce lien.
Marquer la frontière. En télétravail, quand le bureau est aussi le salon, un rituel de fin de journée aide à signaler le passage : ranger l’ordinateur hors de vue, sortir marcher dix minutes, changer de vêtements. Ces gestes n’ont pas été testés un par un, mais ils reprennent ce que montre la recherche : couper l’accès au travail et occuper son esprit autrement.
Ne plus pouvoir déconnecter le soir : un signal à prendre au sérieux
Une soirée gâchée par une réunion tendue arrive à tout le monde. Quand l’incapacité à déconnecter le soir dure depuis des semaines, avec un sommeil qui se dégrade et une fatigue qui ne passe plus, le problème dépasse l’organisation personnelle. Les études sur la récupération montrent qu’un manque chronique de détachement accompagne la montée de l’épuisement.
Dans ce cas, mieux vaut en parler à votre médecin ou au médecin du travail. Les signes physiques du burnout et le dossier burnout donnent des repères pour savoir où vous en êtes.
Sources
- Sonnentag, S., et Bayer, U.-V. (2005). Switching off mentally: Predictors and consequences of psychological detachment from work during off-job time. Journal of Occupational Health Psychology, 10(4), 393-414.
- Sonnentag, S., Venz, L., et Casper, A. (2017). Advances in recovery research: What have we learned? What should be done next? Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 365-380.
- Brosschot, J. F., Gerin, W., et Thayer, J. F. (2006). The perseverative cognition hypothesis: A review of worry, prolonged stress-related physiological activation, and health. Journal of Psychosomatic Research, 60(2), 113-124.
- Becker, W. J., Belkin, L. Y., Conroy, S. A., et Tuskey, S. (2021). Killing me softly: Organizational e-mail monitoring expectations’ impact on employee and significant other well-being. Journal of Management, 47(4), 1024-1052.
- Smit, B. W. (2016). Successfully leaving work at work: The self-regulatory underpinnings of psychological detachment. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(3).
- Feuerhahn, N., Sonnentag, S., et Woll, A. (2014). Exercise after work, psychological mediators, and affect: A day-level study. European Journal of Work and Organizational Psychology.
L’article attribue l’incapacité à déconnecter à un mécanisme neurobiologique, ce qui est scientifiquement correct mais politiquement très commode. Ça dispense d’aborder la question autrement plus inconfortable : dans beaucoup d’entreprises, ne pas déconnecter le soir est une norme implicite qui fait partie de ce qu’on attend des salariés. Le cerveau ne fait que s’adapter à une pression réelle. Le traiter comme un dysfonctionnement individuel à corriger avec des rituels de fin de journée, c’est soigner le symptôme en ignorant la cause.
Je travaille en startup et cette lecture m’agace un peu. L’article parle de « frontière psychologique » comme si c’était quelque chose que l’individu pouvait décider seul de rétablir. Quand votre manager vous envoie des messages à 22h et que vous savez qu’il vérifie qui a vu quoi, le problème n’est pas votre rituel de clôture de journée. C’est votre manager.
C’est exactement ça. L’étude de Becker citée dans l’article le dit d’ailleurs clairement : la simple existence d’une politique qui autorise les mails professionnels le soir suffit à générer de l’anxiété même chez ceux qui ne les consultent pas. La solution n’est donc pas individuelle. Elle est organisationnelle. Mais l’article ne va pas jusque là.
Je ne suis pas d’accord avec cette lecture. L’article ne dit pas que le problème est individuel, il dit que les mécanismes sont biologiques. Ce n’est pas la même chose. Et les stratégies proposées ne nient pas le contexte organisationnel : elles donnent des outils pour les personnes qui n’ont pas le pouvoir de changer leur environnement de travail immédiatement. Tout le monde n’est pas en mesure de dire à son manager de ne plus écrire le soir.
Le problème avec cet argument c’est qu’il normalise l’impuissance. « Vous ne pouvez pas changer votre environnement alors voici comment mieux le supporter. » C’est exactement le type de discours qui arrange les organisations dysfonctionnelles. On optimise la résistance des individus plutôt que de questionner ce qui les épuise.
Ce n’est pas ce que j’ai dit. J’ai dit que les deux niveaux d’analyse ne s’excluent pas. On peut simultanément reconnaître que les conditions organisationnelles sont le problème de fond ET fournir des outils aux gens qui vivent dans ces conditions aujourd’hui. Exiger que les articles de vulgarisation résolvent d’abord les dysfonctionnements systémiques avant de donner des conseils pratiques c’est un standard qu’on n’applique à aucun autre domaine.
D’accord sur le principe. Mais dans les faits, les articles de ce type sont lus massivement et les articles sur les responsabilités organisationnelles beaucoup moins. Le résultat net est que le grand public retient que c’est un problème de cortisol et de rituel du soir, pas de culture d’entreprise. L’effet agrégé de cette littérature n’est pas neutre.
Je suis neuroscientifique et je vais mettre un peu d’eau dans le vin des deux camps. L’article cite correctement Sonnentag et le profil de cortisol vespéral. Mais la conclusion pratique sur le « rituel de clôture » et les travaux de Kruglanski sur la fermeture cognitive est un glissement assez important. Kruglanski travaille sur la cognition en général, pas spécifiquement sur la déconnexion professionnelle. L’application est plausible mais elle n’est pas directement soutenue par ses travaux. Ce genre de raccourci est fréquent en vulgarisation mais il faut le signaler.
Merci pour cette précision. Est-ce qu’il y a des études qui testent directement les rituels de fin de journée sur le détachement psychologique, pas par extrapolation depuis d’autres travaux ?
Oui, il en existe quelques-unes, notamment Wendsche et Lohmann-Haislah (2017) dans une méta-analyse sur les stratégies de récupération. L’effet des rituels de transition est documenté, mais modeste et très dépendant du contexte. Pour les personnes en environnement de travail très intrusif, l’effet est beaucoup plus faible que pour celles qui ont un contrôle réel sur leurs horaires. Ce qui rejoint en partie ce que disait Clémence.
Ce qui me manque dans l’article c’est la distinction entre ceux qui n’arrivent pas à déconnecter parce qu’ils sont anxieux de nature et ceux qui n’arrivent pas à déconnecter parce que leur travail ne le permet objectivement pas. Les solutions ne sont pas les mêmes. Pour les premiers, les rituels et la régulation du cortisol ont du sens. Pour les seconds, c’est une question de conditions de travail et aucun rituel ne compensera durablement.
Je pratique le coaching en entreprise et je vais être directe : dans 80 % des cas que je vois, les gens ne peuvent pas déconnecter parce qu’ils ont peur. Peur de rater quelque chose, peur d’être perçus comme peu investis, peur que quelque chose parte en vrille dans la nuit. Ce n’est pas du cortisol mal calibré, c’est de l’insécurité professionnelle. Et ça, aucun rituel de clôture ne le règle.
Cette peur dont vous parlez, elle a souvent une base rationnelle. J’ai vu des collègues ralentis dans leur carrière parce qu’ils ne répondaient pas assez vite le soir. Ce n’est pas irrationnel d’en tenir compte. L’article traite ça comme si c’était un dysfonctionnement cognitif alors que dans certains environnements c’est une lecture parfaitement lucide de la situation.
Vous avez raison sur le fait que la peur est souvent fondée. Mais ma question est différente : est-ce qu’on peut appeler ça un problème de déconnexion à résoudre, ou est-ce simplement la description d’un environnement de travail pathologique ? Si rester connecté le soir est une condition implicite de survie professionnelle, le problème n’est pas neurologique. Il est contractuel et culturel.
C’est la conclusion que j’attendais depuis le début de cette discussion. L’incapacité à déconnecter le soir est dans beaucoup de cas une réponse adaptée à un environnement inadapté. La traiter comme un dysfonctionnement individuel est non seulement insuffisant : c’est contre-productif parce que ça ajoute de la culpabilité à des gens qui fonctionnent déjà sous pression maximale.